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Gestão de pessoas

Nilmara Bompani Natali

Embora o tema seja recorrente na área administrativa, a gestão de pessoas ainda não se tornou uma prática habitual nas mais diversas atividades humanas.

Enquanto recentes teorias propõem uma filosofia de gestão processual orientada para a aprendizagem contínua, ainda é comum haver organizações funcionais orientadas para o cargo e o comando.

Citando a escola como instituição tradicional por natureza, é possível identificar o processo hierárquico de administração, na qual prevalece o gerenciamento por determinação de regras, atribuições e objetivos que, por vezes, sequer foram compartilhados com a equipe pedagógica, sendo estes, os responsáveis principais pelo resultado do processo educativo.

Um exemplo claro dessa dicotomia entre teoria e prática é o trabalho com competências e habilidades, proposto pelos Parâmetros Curriculares Nacionais da Educação. Muitas escolas aderiram essa proposta sem modificar seu modelo administrativo, muitas vezes, conservador e compartimentado. Isso provocou uma contradição na ação docente que, mesmo sem ter vivido experiências de gestão por competências, precisou desenvolvê-la nos alunos e, o que é pior, precisou avaliar resultados de algo que apenas conheceu de forma teórica, para não dizer imposta.

A escola, enquanto empresa, necessita criar e trabalhar com um modelo de gestão que considere as pessoas que nela atuam, como seu principal diferencial, transformando-os em agentes proativos.

Nessa visão, todos os profissionais da escola são gestores em busca de um só objetivo. Não se trata apenas de nomenclatura, mas de uma visão de gestão na qual se pretende resgatar o valor do indivíduo e do grupo, buscando promover suas capacidades, e isso implica fazer gestão por competências. Vergara (2000) considera serem necessários três princípios para essa gestão: a conscientização, o reconhecimento e a crença.

A conscientização diz respeito a certeza do gestor de processos de que cada função deve ser ocupada por profissionais que apresentem um determinado perfil de competências. Para tanto, ele não só é um caçador de talentos, mas possibilita que o desempenho desse grupo atinja o máximo, além de saber conservá-lo na organização. Ocorre, então, o segundo princípio: o reconhecimento de que quem ocupa funções de liderança é responsável pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências. Finalmente, há o princípio da crença de que sempre existirá a demanda para o desenvolvimento de novas competências.

Isso requer diagnosticar as competências exigidas para a função, confrontá-las com os ocupantes e estabelecer planos de desenvolvimento que supram as lacunas, isto é, desenvolver competências por meio de projetos em que haja fluxo constante entre mentalidade (maneira de ser e de ver o mundo), prática ( habilidade ) e tarefa (desempenho contextualizado).

Dessa forma, por exemplo, um gestor de processos pode reunir semanalmente sua equipe pedagógica para simplesmente estudar, pesquisar e elaborar projetos. Assim, haverá a formação continuada em serviço, o que é comprovadamente eficaz, pois os resultados se direcionam para o local de trabalho. Cada trabalho-projeto planejado e devidamente autorizado pelo grupo será implementado por um desses componentes, o que os tornará, em pouco tempo, gestores de seus próprios projetos, flexibilizando sua função e ampliando suas competências. Dentre as inúmeras vantagens desses grupos de estudo está a formação de uma equipe multidisciplinar, capaz de perceber a organização como um todo, ou seja, saindo do individual para a coletividade.

Sendo assim, a gestão de pessoas se forma por meio dos processos na instituição, quando eles favorecem a criação, a captação e a disseminação de conhecimentos, formando-se uma rede de intervenções que facilite a geração de ambientes saudáveis onde se promovem a satisfação profissional e pessoal.

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